2022 OPEN MINDS 컨퍼런스에서 척 맥리스터가 연사로 초청되었습니다.

뉴올리언스에서 인사드립니다. 그리고 2022 OPEN MINDS 전략 & 혁신 연구소의 개소도 함께 합니다! 저는 오늘 아침 2022 OPEN MINDS 합병, 인수 및 제휴 세미나에서 오전 시간을 보냈습니다. 이 세미나는 여러 관점에서 성장과 규모에 대한 논의였습니다.

다수의 주에 소재한 전문 의료기관을 운영하고 관리하는 데 따른 도전에 대한 세션은 'National Specialty Provider Organizations — Current Developments & Future Trends'라는 주제로 Charles McLister, Elwyn의 CEO 및 Darren Hodgdon, Beacon Specialized Living의 CEO가 참여했습니다. 두 CEO는 모두 '규모는 선택지를 제공한다'고 동의합니다. 수익 규모가 $1억 이상인 기관이 유리합니다. 그리고 그들은 합병 및 인수(M&A)를 통해 ‘국가적 규모’로 성장해야 한다는 사실을 확인했습니다. 그들은 단지 조직적인 성장만으로는 이를 달성할 수 없다는 것을 확인했습니다. 그 결과, 그들은 합병과 유기적 성장이라는 조합을 통해 조직의 규모를 확장하고 있습니다. 엘윈은 여러 개의 합병을 통해 8개 주에서 사업을 운영하고 있으며, 비컨 스페셜라이제드 라이빙은 6개 주에서 사업을 운영하고 있습니다. 그들의 서비스 분야와 그들이 서비스하는 주들이 다르지만, 주 경계를 넘어서 성장하는 문제들은 비슷했습니다.

미시간에 본사를 둔 비컨 스페셜라이즈드 라이빙은 심각한 정신 질환(SMI) 및 파괴적인 행동을 보이는 사람들을 위한 지역사회 기반의 생활 옵션을 제공합니다. 이들의 서비스 라인은 그룹 홈, 위기 및 휴식 주택, 그리고 독립적 생활 지원을 포함합니다. 그들의 주택의 40%가 시골 지역에 있으며, 그들이 서비스하는 소비자는 7~8가지 만성 질환을 가지고 있습니다. 장애인들을 위한 150년 이상의 역사를 지닌 엘윈(Elwyn)은 지적 및 발달 장애(I/DD)를 가진 소비자에 대한 지원 서비스를 제공하며, 행동 건강 서비스와 교육 서비스를 광범위한 활동 영역에서 제공하고 있습니다. 두 단체 모두는 규모와 영향력을 확장하기 위해 새로운 파트너 단체를 모색하는 적극적인 계획을 가지고 있습니다.

빠르게 여러 주에 걸쳐 사업을 확장하려는 두 CEO에게 던지는 제 큰 질문은, 같은 전략을 추구하고 있는 다른 경영진들에게 조언을 해줄 수 있는 것이 무엇인지입니다. 그들은 이 과정에서 무엇을 배웠나요? 그들은 여러 가지 ‘배운 교훈’을 공유했습니다.

주별 고용 규정과 문화에 대해 미리 명시하세요. 호지슨 씨는 각 주마다 존재하는 다양한 ’고용 문화’에 대해 이야기했습니다. 여러 주를 아우르는 사업을 성공적으로 운영하기 위해서는 각 주별 고용 상황의 의미를 이해하는 것이 중요합니다.

합병을 인재 확보 전략으로 바라보세요. 미션 중심의 업무에 관심이 있는 임원 인재를 찾는 것은 Elywn의 핵심 추진 요인입니다. 맥리스터 씨는 강력한 임원 팀을 구축하는 중요성과 합병이 이러한 전략의 일부가 될 수 있는 방법에 대해 이야기했습니다.

커뮤니티와 지불자들을 중심에 두세요. 호드건 씨는 주별 전략 수립에 중요한 필요 사항과 서비스의 격차에 대해 지역 사회와 지불자들과 대화하는 것이 중요하다고 말했습니다. 그리고 그는 경영진이 성과보고에 적극적으로 참여할 것을 권고했습니다. 즉, 건강보험사와 주/현지 관리자들에게 자신의 실적을 알리도록 해야 합니다. “보험회사 관리자들은 보험 제공 기관의 경영진으로부터 조언을 필요로 합니다. 그들은 가장 서비스가 어려운 고객들을 어떻게 대해야 할지 모릅니다.”

조직 구조의 변화에 대비하십시오. 각각의 합병마다 ‘누가 무엇을 관리하고 어디에 맡기느냐’는 문제에 직면해야 한다. 그리고 이 문제에 대한 단일한 또는 지속적인 답은 없다.

‘전인적 치료’에 대한 접근 방식은 도전입니다. 각 주와 배송 시스템은 모두 다르다. 두 CEO는 서비스 제공을 담당하는 직원이나 파트너 조직을 찾을 필요가 있음을 언급했다.

통합에 대한 측정 가능한 일정표를 세우세요. 새로운 파트너 조직들이 합리적으로 운영되고 있다고 가정하면, 구현 및 통합 속도를 높일 필요는 없습니다. 두 CEO 모두 이 점을 강조했습니다. 서두르기 때문에 발생하는 문제는 직원 유지, 서비스 품질, 청구 문제로 이어질 수 있습니다.

한 시장에서 다른 시장으로 서비스의 ‘크로스 커뮤니티'를 추진할 기회를 잡으세요. 두 CEO는 이를 놓칠 수 없는 기회로 평가했습니다. 호돈 씨는 다른 지역에서도 복제할 수 있는 고유한 프로그램 운영 방식을 찾아내야 한다고 말했습니다. 유기적 매출 성장에 따른 성장. 맥라이스터 씨는 새로운 파트너 조직들이 어떤 일을 잘 하고 있는지 알아보고 그 관점을 조직에 도입하는 시간을 갖는 것의 중요성을 강조했습니다.

다양화에 지나치게 집착하지 마세요. 맥라이스터 씨는 경영진에게 ‘자신의 분야를 선택하라’고 경고했습니다. 즉, 자신이 잘하는 일과 가치를 제공해야 한다는 뜻입니다. ’모든 유형의 서비스를 제공하려다 보면 핵심 서비스나 마진에서 소중한 자원을 낭비하게 될 수 있습니다.“

저는 회의를 마치면서 합병과 인수라는 전략의 일환으로서 규모를 빠르게 저렴하게 확장해야 한다는 점에 대해 깊은 이해를 했습니다. 하지만 집중적인 전략과 잘 계획된 통합 계획은 성공의 열쇠입니다.