Chuck McLister là diễn giả nổi bật tại Hội nghị OPEN MINDS năm 2022

Lời chào từ New Orleans và sự ra mắt của Viện Chiến lược & Đổi mới 2022 OPEN MINDS! Tôi đã dành buổi sáng tại Hội nghị thượng đỉnh Mua bán và Liên kết 2022 của OPEN MINDS—và cuộc thảo luận xoay quanh chủ đề tăng trưởng và quy mô từ nhiều góc nhìn.

Những thách thức trong việc trở thành và quản lý một tổ chức cung cấp dịch vụ chuyên biệt đa bang là chủ đề của phiên thảo luận mang tên 'Các Tổ chức Cung cấp Dịch vụ Chuyên biệt Quốc gia – Các Phát triển Hiện tại và Xu hướng Tương lai', do Charles McLister, Giám đốc điều hành của Elwyn và Darren Hodgdon, Giám đốc điều hành của Beacon Specialized Living, dẫn dắt. Cả hai đều đồng ý rằng ‘quy mô mang lại nhiều lựa chọn’ – với lợi thế thuộc về những tổ chức có doanh thu trên $100 triệu USD. Và họ đã xác nhận rằng việc 'di chuyển lên cấp quốc gia' thông qua việc sáp nhập và mua lại (M&A) là cần thiết để thực hiện điều đó – rằng sự phát triển có tổ chức một mình không phải là câu trả lời. Do đó, họ đang dẫn dắt các tổ chức của mình đạt được quy mô đó thông qua việc kết hợp các hoạt động sáp nhập và tăng trưởng hữu cơ. Thông qua việc sáp nhập nhiều lần, Elwyn đang hoạt động tại tám bang; trong khi Beacon Specialized Living tại sáu bang. Mặc dù các tuyến dịch vụ của họ và các bang mà họ phục vụ có sự khác biệt, nhưng các vấn đề liên quan đến việc phát triển trên các biên giới bang vẫn tương tự nhau.

Beacon Specialize Living có trụ sở tại Michigan, cung cấp các lựa chọn nơi ở dựa trên cộng đồng cho những người mắc bệnh tâm thần nặng (SMI) và có hành vi phi quy củ. Các dịch vụ của họ bao gồm các nhà ở nhóm, nhà tạm trú khẩn cấp và nhà ở độc lập. Bốn mươi phần trăm các ngôi nhà của họ nằm ở vùng nông thôn và những người được phục vụ của họ mắc phải bảy hoặc tám bệnh mãn tính. Elwyn, một tổ chức có tuổi đời hơn 150 năm phục vụ người khuyết tật, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho những người mắc khuyết tật về trí tuệ và phát triển (I/DD), các dịch vụ sức khỏe tâm thần, và các dịch vụ giáo dục trên toàn bộ phạm vi hoạt động của mình. Cả hai tổ chức này đều có kế hoạch tích cực tìm kiếm các tổ chức đối tác mới để mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động.

Câu hỏi lớn của tôi dành cho hai CEO đang trong quá trình triển khai các kế hoạch mở rộng sang nhiều tiểu bang là: họ có những lời khuyên nào cho các giám đốc khác đang muốn theo đuổi chiến lược tương tự? Họ đã học được những bài học nào trong quá trình này? Họ đã chia sẻ một số ‘lời khuyên rút ra từ kinh nghiệm’ của mình.

Trước tiên, hãy giải quyết các quy định và văn hóa việc làm cụ thể của từng tiểu bang. Ông Hodgson đã nói về những ’nền văn hóa việc làm’ khác nhau ở mỗi bang. Việc hiểu được những tác động của tình hình việc làm tại từng bang là rất quan trọng để các hoạt động liên bang có thể hoạt động hiệu quả.

Xem xét việc sáp nhập như một chiến lược tuyển dụng nhân tài. Việc tìm kiếm những nhân tài có năng lực điều hành quan tâm đến công việc mang tính định hướng sứ mệnh là động lực chính thúc đẩy Elywn. Ông McLister đã đề cập đến tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ điều hành mạnh mẽ – và cách thức mà việc sáp nhập có thể là một phần của chiến lược đó.

Hãy đưa cộng đồng và người đóng thuế vào vị trí trung tâm. Ông Hodgdon đã nói về tầm quan trọng của việc trao đổi với cộng đồng và các bên chi trả về các nhu cầu và lỗ hổng trong dịch vụ, điều này rất quan trọng để xây dựng các chiến lược cụ thể cho từng tiểu bang. Ông cũng khuyến nghị các nhà quản lý nên chủ động trong việc báo cáo kết quả hoạt động—thông báo cho các đơn vị bảo hiểm và các nhà quản lý cấp bang/hạt về những gì bạn đang làm. “Các nhà quản lý đơn vị bảo hiểm cần được tư vấn từ các nhà quản lý của các tổ chức cung cấp dịch vụ—họ không biết phải làm gì với một số đối tượng khách hàng khó tiếp cận nhất.”

Hãy chuẩn bị cho việc cấu trúc tổ chức có thể thay đổi. Với mỗi vụ sáp nhập, câu hỏi ‘ai quản lý điều gì và ở đâu’ cần được giải quyết. Và không có câu trả lời đơn giản hay lâu dài nào cho vấn đề này.

Việc giải quyết vấn đề ‘chăm sóc toàn diện cho người bệnh’ là một thách thức. Mỗi bang và mỗi hệ thống phân phối đều khác nhau. Cả hai CEO đều nhấn mạnh sự cần thiết phải cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho người tiêu dùng, dù là việc tuyển dụng nhân sự để cung cấp dịch vụ hay tìm kiếm các tổ chức đối tác.

Cân nhắc một lộ trình tích hợp có kế hoạch. Với giả định rằng các tổ chức đối tác mới đang hoạt động tương đối tốt, không cần phải đẩy nhanh quá trình tích hợp – lời khuyên này được cả hai CEO đều nhắc lại. Việc tích hợp quá nhanh có thể dẫn đến các vấn đề về việc giữ chân nhân viên, chất lượng dịch vụ và việc thanh toán hóa đơn.

Hãy nắm bắt cơ hội để ‘chuyển giao dịch vụ’ từ một thị trường này sang thị trường khác. Cả hai CEO đều coi đây là một cơ hội không nên bỏ lỡ. Ông Hodgon đề cập đến việc xác định các hoạt động chương trình độc đáo tại một bang có thể được nhân rộng sang các bang khác để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu tự nhiên. Ông McLister đề cập đến việc dành thời gian để tìm hiểu những hoạt động tốt của các tổ chức đối tác mới – đồng thời đưa những quan điểm đó vào trong tổ chức.

Đừng quá đa dạng hóa danh mục đầu tư. Ông McLister đã cảnh báo các đội ngũ điều hành rằng họ cần phải ‘chọn hướng đi của mình’ – hiểu rõ những gì mình làm tốt và tạo ra giá trị. “Việc cố gắng cung cấp mọi loại dịch vụ đều có thể khiến các dịch vụ chính bị mất đi nguồn lực quý giá và/hoặc lợi nhuận.”

Tôi rời buổi hội thảo với nhận thức sâu sắc về sự cần thiết của việc sáp nhập và mua lại như một phần của chiến lược nhằm đạt được quy mô nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Nhưng một chiến lược tập trung và một kế hoạch hội nhập được hoạch định kỹ lưỡng là chìa khóa để thành công.